Der Unterschied zwischen Selbstbewusstsein und Kompetenz – Was Frauen als Führungskräfte besser machen

Viele Führungskräfte sind nicht in der Position in der sie sind, weil sie Menschen besonders gut inspirieren oder leiten können. Beförderungen haben oft mit anderen Faktoren zu tun. Wer gut in seinem Job ist, hat nicht unbedingt das Talent, ein Team zu koordinieren. Eine gute Führungskraft ist kein Mikromanager, der auf jede Frage eine Antwort hat. Stattdessen lässt er seinen Angestellten die Freiräume sich selbstständig weiterzuentwickeln. Das weiß auch Dr. Julia Miller, die Vorsitzende des internationalen Centers für Führungsforschung: „Die effektivsten Leader sind Coaches.“ So Miller in ihrem TEDxLiege-Talk „statt Leuten etwas beizubringen, hilft man ihnen, ihre eigenen Lösungen zu finden.“

Kompetenz und Selbstbewusstsein

Trotzdem wird dieser Ansatz in der Realität noch nicht besonders häufig umgesetzt. Woran liegt das? Wir lassen uns zu oft von selbstbewusstem Auftreten blenden, meint Tomas Chamorro-Premuzic, Professor für Psychologie am University College London und an der Columbia Universität in New York. Chamorro-Premuzic ist Autor des Buches „Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders?“ und beschäftigt sich darin mit der Frage, welche Qualitäten Führungskräfte tatsächlich haben sollten und warum das so oft nicht der Fall ist. Es falle uns schwer, zwischen Kompetenz und Selbstbewusstsein zu unterscheiden, so Chamorro-Premuzic. Es gäbe aber in Wirklichkeit sehr wenig Relation zwischen dem, was Leute denken, dass sie können und dem, was sie tatsächlich können. Trotzdem trauen wir selbstbewussten Individuen häufiger eine Führungsrolle zu. Das sei unter anderem der Grund dafür, warum es mehr Männer in Führungspositionen gäbe als Frauen.

Warum uns Charisma und Narzissmus beeindrucken

„Es gibt eine pathologische Diskrepanz zwischen den Fähigkeiten die uns bei einer Führungskraft anziehen und denen die es braucht, um effektiv zu führen. Wenn wir die Leistung unserer Führungskräfte verbessern wollen, sollten wir uns auf die richtigen Attribute konzentrieren“ so Chamorro-Premuzic. Dazu gehört einerseits der Fokus auf tatsächliche Kompetenz, statt bloßem Selbstbewusstsein. Charismatische und narzisstische Persönlichkeiten bekleiden häufiger Führungspositionen, weil wir uns von Eloquenz und großen Visionen beeindrucken lassen. „Doch die besten Führungskräfte sind bescheiden, fast schon langweilig“. Auch wenn grandiose Persönlichkeiten eine Anziehungskraft auswirken, sei man mit ihnen an der Spitze meistens weniger gut bedient: „Sie sehen Führungspositionen als Berechtigungen und ihnen fehlt Selbstkontrolle und Empathie, weshalb sie öfter rücksichtslose Risiken eingehen“.

Diese Fähigkeiten sollte man mitbringen

Statt Selbstbewusstsein, Charisma und Narzissmus zu belohnen, wären wir laut Chamorro-Premuzic also besser bedient, kompetente, bescheidene und integere Menschen zu Führungskräften zu machen. Eine Entwicklung, die nebenbei auch mehr Frauen in die Führungsriegen aufnehmen würde. Denn die schneiden bei den genannten Werten in Studien besser ab als Männer. „Doch der Punkt ist: Wir würden die Qualität unserer Führungskräfte bedeutend verbessern.“

Manchmal braucht es Visionäre, um die Dinge voran zu bringen und Risiken einzugehen. Doch um ein Team zusammenzubringen ist es oft hilfreicher, das eigene Ego zurückzunehmen und als Coach zu fungieren. Es kann hilfreich sein sich bewusst zu machen, von welchen Attributen wir uns tendenziell beeindrucken lassen und diese psychologische Programmierung zu hinterfragen. Denn ob Wirtschaft oder Politik: Die Qualität unserer Führungskräfte bestimmt auch die Effizienz des Systems.

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