Neben 25 Jahren Erfahrung in der strategischen Planung und Learning and Development bei Siemens, ist Sabine Kluge erfolreiche Gründerin und Hochschul-Dozentin. Seit diesem Jahr arbeitet sie in der Führungskräfteentwicklung des Top-Managements der Deutschen Bahn. Sabine Kluge ist unter anderem prämiert mit dem Xing New Work Award und dem deutschen Personalwirtschaftspreis, für das Personalmagazin gehörte sie 2019 zu den 40 führenden HR Köpfen. Wir haben mit ihr über Erfolg auf LinkedIn und die Bedeutung echter Transformation gesprochen. 

Wie trinkst du deinen Kaffee?

Frisch gemahlen, heiß, stark und mit Barrista-Hafermilch.

 

Wann kommen dir die besten Ideen?

Wenn ich im Garten umherstreiche und Blüten zupfe.

 

Du gehörst zu den LinkedIn Top Voices und hast auf der Plattform über 10.000 Follower. Wie kamst du dazu, dich gerade dort zu platzieren?

Ich fand und finde die Diskussion dort weitgehend konstruktiv und informativ und erlebe, wie sich hier Menschen auf Augenhöhe begegnen. Von Beginn an war ich überzeugt, daß eine Plattform, die wie Linkedin ein Bezahlmodell zugrunde liegen hat, also nicht darauf angewiesen ist, wie beispielsweise Facebook, Daten für Werbezwecke zu verwenden, für mich die richtige Grundlage schafft, um einen weitgehend promotionsfreies Umfeld zu schaffen.

 

Was ist wichtig, wenn man sich auf einer Plattform wie LinkedIn vermarkten möchte?

Dass man sich eben genau nicht „vermarktet“. Marketing und inhaltliche Qualität dürfen sich nicht ausschließen, der werbliche Charakter der Ansprache darf aus meiner Sicht nicht im Mittelpunkt stehen. Klappern ist erlaubt, aber nachhaltig kann hier nur wirken, wer zu eine einem guten Gespräch und damit zu gemeinsamen Wachstum der Community beiträgt.

 

Du beschäftigst dich viel mit „Bewegungen aus der Mitte“, also Veränderungsprojekte die nicht vom Management, sondern von Mitarbeitern angestoßen werden. Was fasziniert dich an dieser Art der Transformation?

Der von „oben“ gesteuerten Transformation wird vielfach der Erfolg abgesprochen, weil Menschen sich nicht involviert, nicht zur Mitgestaltung eingeladen fühlen. Und Entscheider beklangen bislweilen die träge gewordene Mitarbeiterschaft, die es sich bequem eingerichtet hat in der Comfortzone des sicheren Arbeitsvertrages. Graswurzelinitiativen in Unternehmen widersprechen diesem Mythos fundamental: Menschen wollen gestalten, mitgestalten und Fußpuren hinterlassen. Auch wenn nicht jeder Führungskraft werden will, aber die Zeiten, wo sich Mitarbeitende gehorsam an die Hausordnung gehalten haben, gehören der Beobachtung nach der Vergangenheit an. Wir haben in den vergangenen Jahren so massiv über das „einfach machen“ gesprochen und jetzt – machen die Mitarbeitenden, mit Erlaubnis, oder eben ohne.

 

Was glaubst du braucht es, um Innovation zu inspirieren?

Menschen brauchen Freiraum und müssen angstfrei ihre Ideen einbringen können. Dazu braucht es die Fähigkeit von Entscheidern, unbedingt und uneingeschränkt wertschätzend mit diesen Ideen umzugehen. Es kann sicher nicht jede Idee umgesetzt werden; Ideen dürfen aber auch nicht an den Horizontgrenzen der Führungskräfte scheitern - denn auch wenn man es nicht laut sagen darf, diese Horizontgrenzen gibt es. Soziale Vernetzung in Unternehmen und darüber hinaus hilft hier, den Horizont aufzumachen – und zwar beiden Seiten.

 

Über die Arbeit der Zukunft wird viel gesprochen, doch oftmals lässt echte Veränderung auf sich warten. Warum haben viele Unternehmen Schwierigkeiten, sich auf Transformationen einzulassen?

Ich beobachte sehr viel Bewegung in Unternehmen, viele Experimente, viel Offenheit und viele Inseln, wo auch in traditionellen Unternehmenskulturen vieles gewagt wird und vieles gelingt. Ich glaube, wir dürfen hier die Welt nicht ganz so schwarz malen, müssen aber allen Gelegenheit geben, die Bewegung mitzugehen. Und das bedeutet Zeit, Geduld, und kleine Schritte. Ich meine, Organisationen haben hier schon viel erreicht, und die wachsende Vernetzung über Unternehmensgrenzen hinweg wirkt wie ein Beschleuniger für diese Bewegungen.

 

Was macht eine gute Führungskraft aus?

Zuhören und sich selbst reflektieren können. Immer wieder die eigenen Motive hinterfragen können; sein Denken und Handeln ganz ehrlich immer wieder an der wichtigsten Frage zu messen: Ist das gut für den Kunden, für das Unternehmen, für die Menschen, die das umsetzten müssen. Eine gute Führungskraft hat sich außerdem vom Mythos verabschiedet, sein höheres Gehalt dafür zu bekommen, dass sie oder er im Alleingang die Entscheidung trifft.

Eine wirklich gute Führungskraft verfolgt ihre Aufgabe mit dem Grundsatz: „Ich muss weder die Lösung bringen noch die Entscheidung treffen, denn meine Aufgabe besteht darin, dafür zu sorgen, dass meine Mitarbeiter gemeinsam die beste Lösung entwickeln und dann gemeinsam die Entscheidung treffen.“

 

Wenn du die Möglichkeit hättest, das nächste große Cover einer weltweit aufgelegten Zeitschrift zu entwerfen, was würdest du drauf machen?

Einen schmelzenden Gletscher, denn wir sind als Gesellschaft noch viel zu sorglos in Bezug auf die Gefährdung, die wir unserem Planeten Tag für Tag aussetzen.